Crónica De Una Alta Eficiencia Anunciada

Si deseas encontrar el éxito con tu empresa disfrutaras de seguir leyendo para conocer la historia de Interjet que logró hacer viajar a más personas méxicanas y así una alta eficiencia...

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José Luis Garza Álvarez, CEO de Interjet, relata cómo la compañía que dirige llegó a 2 millones de pasajeros en sólo 19 meses.
Todo nació en 2004 como una idea de Miguel Alemán Velasco, entonces gobernador de Veracruz, y su hijo, Miguel Alemán Magnani. Su inquietud era: '¿Cómo lograr que más mexicanos viajen por avión?'". Relata José Luis Garza Álvarez, CEO de Interjet:


"Nos encomendó una tarea: estudiar los modelos de aerolíneas exitosas en el mundo, entre ellas las famosas low cost. Encontramos que éstas han evolucionado tanto que ese nombre dice muy poco, pues más bien deberían llamarse 'aerolíneas de alta eficiencia a precio justo'. Lo que nos inspiró de las low cost fue su hipereficiencia.   Seguimos sus diez mandamientos: 1) generar economías en todos los renglones y transferir éstas al cliente vía precio; 2) maximizar la utilización productiva de la flota; 3) maximizar la tasa de ocupación de los aviones; 4) operar un solo tipo de avión; 5) sólo vuelos punto a punto sin escalas; 6) elevación de la productividad del talento humano; 7) uso intensivo y extensivo de tecnología de información; 8) venta directa con énfasis en internet; 9) preferencia por aeropuertos secundarios descongestionados (Toluca) y 10) reducción de los tiempos de rotación de escala en aeropuertos.

"La alta eficiencia del modelo de negocios de estas aerolíneas permite operar con menores costos y ofrecer precios más bajos al público. La demanda en aviación es altamente sensible al precio, fenómeno probado a nivel mundial. Los precios bajos generan mayor demanda, ocupación e ingresos, por lo que se crea un círculo económico virtuoso: gana el usuario y gana la aerolínea.

"Nuestro país había llegado tarde a las low cost por muchas razones. Entre ellas, un marco regulatorio restrictivo y un mercado local dividido entre los dos grandes operadores que controlaban casi 80% del mercado, así como un conjunto de compañías con productos de bajo precio, pero con aviones viejos y problemas de puntualidad o de cancelaciones. Así se creó la primera división (Aeroméxico, Mexicana) y la segunda (Aerocalifornia, Aviacsa, Azteca, Taesa).

QUIEN PEGA PRIMERO...
"Aun cuando Aerocaribe se transformó en Click a mediados de 2005, por tratarse de una reorganización no la consideramos como una compañía nueva. La primera low cost fue A volar, con base en Tijuana, y tenía un solo avión. Ahí nos dimos cuenta de que para tener éxito debíamos impactar el mercado con una masa crítica mayor de aeronaves.

"Hicimos un plan de negocios. Queríamos llegar con 10 aviones, pero como no encontramos tantos, lo hicimos con siete. Los compramos seminuevos a Volare, compañía italiana que había quebrado, y los arreglamos. Antes de entrar identificamos dos factores determinantes: primero, se abrió el marco regulatorio. Segundo, vimos la oportunidad de llegar con un producto innovador. No queríamos entrar con la lógica de las low cost: "Te doy menos, te cobro menos". No lo hicimos así porque los mexicanos estamos acostumbrados a cierto trato y cierto servicio.
     
   
    

"Lo que sí copiamos de las low cost fue el sistema de venta directa, pues antes de nosotros las aerolíneas vendían el 6% por internet, el 80% a través de agentes de viajes y el resto mediante oficinas propias. Nuestro sistema de ventas vía web es muy efectivo y seguro. No veo por qué, en el futuro, no podríamos operar un sistema de franquicias.

"Hoy nuestro cliente fundamental es el viajero de negocios. Sí, invitamos a quienes no vuelan constantemente, pero nuestro primer ataque va dirigido a quienes ya están volando, pues nuestra oferta les permite viajar por la mañana y regresar el mismo día.

¿LA MALDICIÓN TOLUQUEÑA?
"En México tenemos una buena red aeroportuaria doméstica, pero con contrastes. Algunos están sobresaturados y otros no se utilizan. Éste era el caso de Toluca, que hasta antes de 2005 sólo operaba vuelos ejecutivos particulares.

"Como el aeropuerto capitalino ya no tenía espacio, la SCT nos dijo: 'Váyanse a Toluca', lo cual era un riesgo del tamaño del mundo, pues la ciudad tenía en su haber dos intentos fracasados de lanzar operaciones comerciales. El primero fue de Aeromar, que a principios de los 90 designó esta sede para operar destinos de playa. El segundo fue Taesa. ¿Qué sucedió? Que el aeropuerto no tenía infraestructura para la aviación comercial, no había transporte desde la capital, estacionamientos ni un edificio terminal. Sí, tendríamos un producto bueno y barato, pero ¿no sería exigirle demasiado al cliente?".

Aquí termina la crónica del directivo de Interjet. En sólo 19 meses de operación la compañía llegó a los 2 millones de clientes y opera nueve aviones hacia 14 destinos. Hoy, de acuerdo con las estimaciones que hizo hace 18 meses, está 15% arriba de sus objetivos iniciales. Considerando la compra de los siete aviones a Volare, los nuevos 20 a Airbus y la inversión requerida para poner en marcha la aerolínea, el Grupo Alemán ha comprometido cerca de 1,500 mdd para un plan de expansión que contempla de 2005 a 2011. Y aunque nació con un corte doméstico, hoy la firma ve claras oportunidades de negocio en Estados Unidos, Centro y Sudamérica.

LO QUE INTERJET PIDE

· Que las autoridades obliguen a las aerolíneas para que publiquen los precios totales de sus vuelos, con
todos los impuestos
· Que los aeropuertos hagan ?con el nivel de rentabilidad que tienen? las inversiones necesarias en expansión de infraestructura. No sólo terminales y áreas comerciales, sino nuevas pistas
· Que las autoridades reorganicen el tráfico aéreo, pero no con una visión de un año, sino a 25 años
     

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