El Cuadro de Mando

Es un concepto creado por los profesionales de Harvard, Robert Skaplan y David P. Norton, a principios de los 90 como herramienta estratégica de gestión que debe entenderse como un panel en el que aparecen los principales indicadores de funcionamiento de cualquier organización y sus objetivos para que, de un solo vistazo, podamos ejercer los sistemas de control oportunos...

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Es un concepto creado por los profesionales de Harvard, Robert Skaplan y David P. Norton, a principios de los 90 como herramienta estratégica de gestión que debe entenderse como un panel en el que aparecen los principales indicadores de funcionamiento de cualquier organización y sus objetivos para que, de un solo vistazo, podamos ejercer los sistemas de control oportunos.

En el cuadro de mandos integral o balance score card aparecen las señales de funcionamiento de cualquier empresa, lo que contribuye a gestionarla de la forma más adecuada.

Como documento escrito servirá en todo momento como herramienta de trabajo y de referencia para asegurarnos que, realmente, se está avanzando hacia los objetivos establecidos, haciendo lo que se había previsto y alcanzando, como resultado, las metas establecidas, ayudándonos a tomar decisiones de acción cuando se produzcan desviaciones.

Servirá también para detectar la aparición de contingencias (actividades, proyectos, requerimientos, etc.) no previstas inicialmente y para ayudarnos a encuadrarlas dentro de los objetivos, tomando decisiones sobre su utilidad y conveniencia de ser desechadas o trasladadas o, por el contrario, ser integradas en el plan, adjudicándoles su prioridad correspondiente dentro del plan de actuación.

¿Cómo se estructura?
La estructura del plan enmarcado por el cuadro de mando, será diferente en función del nivel en que se encuadre dentro de la organización
Vemos por tanto que el plan director, por un lado, se subdivide en los planes estratégicos de las diferentes áreas en las que se estructura la empresa. Sin ánimo de ser exhaustivo, estas áreas pueden ser, por ejemplo, las siguientes:

Áreas de staff:
– Organización y sistemas.
– Jurídica.
– Comunicación.
– Responsabilidad corporativa.
– Etcétera.

Áreas de línea u operativas:
– Marketing.
– Comercial.
– Financiera.
– Recursos humanos.
– I+D.
– Producción.
– Etcétera.

Debe decirse aquí que, en el caso de una gran empresa puede existir una estructura divisional para atender a diferentes mercados o, incluso, diferentes unidades de negocio. En este caso, la estructura puede ser más compleja, con áreas de staff, áreas operativas y divisiones, etc.

Centrándonos en el caso más sencillo, cada área básica podrá tener, a su vez, subáreas, así, un área de marketing puede tener las subáreas de comunicación, publicidad, investigación de mercados… Un área comercial puede tener zonas, etc.

En cualquier caso, del plan director emana el plan operativo anual (POA) compuesto por los planes operativos de las diferentes áreas.
El plan operativo de cada área deberá contener los siguientes puntos:
Objetivos, es decir, qué es lo que queremos conseguir.
Plan de actuación, es decir:
– Qué vamos a hacer para conseguirlo.
– Cómo vamos a hacerlo.
– Cómo vamos a controlar que vamos por el buen camino.

Presupuesto, es decir, los recursos de todo tipo que tenemos previsto emplear para ejecutar el plan.

¿Cómo se trabaja con el plan?
En función de los objetivos a alcanzar, el plan debe ir desglosándose y concretándose hasta alcanzar el plan de actuación de cada uno de los miembros del equipo en el área, subárea o departamento; para ello, el responsable:

Marcará prioridades.
Analizará los datos disponibles.
Tomará decisiones.
Establecerá un plan o calendario de trabajo.
A partir de estos planes individuales de trabajo en los que se aporta a cada miembro del equipo:

Información general necesaria para el desarrollo de sus actividades.
Objetivos generales, hasta el nivel que deba conocer.
Objetivos particulares, desglosados hasta el nivel que se considere operativo.
Actividades generales a realizar para alcanzar esos objetivos.
Recursos disponibles.
Plan base de trabajo con el mando.
Otras actividades generales, comunes o de coordinación.
A partir de aquí se establece una sistemática de trabajo en base a reuniones en las que, de manera general, se revisará:

Objetivos.
Repaso de las actividades realizadas y resultados alcanzados.
Análisis de desviaciones (si las hubiese).
Metas a alcanzar hasta la próxima reunión.
Plan de trabajo (actividades a realizar) hasta la próxima reunión.
Recursos necesarios.
En su caso, formación específica.
9.3. Punto de partida
El punto de partida para cualquier plan es siempre la situación actual. Cuanto más se conozca de la misma, no sólo en cuanto a resultados, sino en cuanto a las actuaciones que han conducido a la misma, mejor será la calidad del plan, es por ello que siempre es conveniente la realización de una auditoría previa de gestión realizada con criterios objetivos y profesionales.

Independientemente de los objetivos estratégicos y planes de acción, a largo plazo será imprescindible contemplar todos los asuntos y tareas que, en la actualidad, reclaman atención más o menos inmediata, analizándolos cuidadosamente, viendo sus implicaciones, priorizándolos e incluyéndolos finalmente en los planes operativos, de manera que se compatibilice el corto plazo con el medio y el largo desde una perspectiva estratégica.

Áreas de control y mejora en su cumplimiento
Por bien estructurados que estén los planes, éstos no servirán de nada si:

Perdemos de vista los objetivos (es decir, nos sumergimos en la «tarea» sin reflexionar en por qué y para qué la estamos realizando).
Nos olvidamos de acudir frecuentemente al plan para asegurarnos de que lo seguimos.
No analizamos los resultados y reconstruimos en base a los mismos.
Caemos en la realización de «actividades cómodas» de baja o nula prioridad pero de aparente utilidad.
Para evitar estos peligros, la única «medicina preventiva» es una disciplina rigurosa en cuanto a las reuniones de seguimiento a todos los niveles, de manera que sistemáticamente se constate que se avanza hacia donde estaba previsto y se corrijan las desviaciones y, sobre todo, «las actividades cómodas» que nada aportan a los objetivos y frenan recursos vitales.

Dejamos para el final la peor de las amenazas que es, una vez realizado, ver al propio plan como tal, como una presión, agobio… La persona tiene naturalmente una cierta tendencia a la anarquía y todo plan atenta contra ella. Cualquier plan sufrirá esta amenaza en mayor o menor medida: desde el directivo o mando, que tenderá a «olvidarlo» hasta los miembros del equipo que tenderán a buscarle pegas e inconvenientes para, más o menos inconscientemente, «torpedearlo».

El único remedio contra esta amenaza es el compromiso absoluto con el plan de los máximos responsables y una rigurosa disciplina en su seguimiento.

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