Franquicias: Un Modelo De Desarrollo

En forma simplista las franquicias parecen ser una forma fácil y rápida de hacer dinero. Nada más alejado de la verdad. Continúa leyendo el artículo y descubre como la franquicia es un modelo de desarrollo...

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En forma simplista las franquicias parecen ser una forma fácil y rápida de hacer dinero. Nada más alejado de la verdad. Desarrollar una operación exitosa de franquicias es como correr un maratón, no una carrera de velocidad, advierte David Taube, experto en el desarrollo y manejo de franquicias.

El formato de negocio franquicia es un método extremadamente eficaz de comercialización de productos o servicios. Ofrece varias ventajas singulares tanto para la empresa franquiciante (el franquiciador) como para la persona o empresa que compra la franquicia (el franquiciado).

En este formato de negocios, se le suministra al franquiciado la fórmula completa para establecer y operar su propia sucursal de la empresa, sean tiendas, un centro de servicio o una furgoneta.

Este sistema puede ser extraordinariamente poderoso. Puede convertir la idea de una persona en no sólo una empresa conocida nacionalmente, sino en una gigantesca corporación multinacional. Esto se puede conseguir en un período relativamente corto de tiempo y con considerablemente menos costo que mediante la mayoría de las rutas tradicionales de desarrollo comercial.

Sin embargo, se debe construir una franquicia sobre una base sólida y poner trabajosamente las piezas en marcha, en caso contrario el resultado puede ser desastroso, no sólo para los concesionarios que han invertido dinero en el negocio, sino también para el franquiciador. La responsabilidad y el costo para el franquiciador, de cumplir con sus obligaciones para con los franquiciados son considerables, y un plan mal concebido o prematuramente lanzado puede muy fácilmente hacer fracasar todo el negocio.

Ahora semirretirado, David Taube es el fundador y socio de CMF Consulting, con sede en Woldingham, Surrey, Reino Unido. que se especializa en Planificación Estratégica. Antes de formar CFM, fue jefe de publicidad de numerosas divisiones de Honeywell y director del brazo en el Reino Unido de los consultores en relaciones públicas Ruder & Finn, donde asesoró a Philip Morris y 3M Corporation. Desde 1980-1995 fue director del equipo de gerencia de Rod Ltd., una de las primeras grandes operaciones de franquicias no gastronómicas en el Reino Unido.

En conversación aquí con James Nelson acerca de las franquicias y de los pros y contras de este modelo de expansión comercial.

¿Podría explicarnos la esencia de las franquicias como modelo de negocios?

El formato de negocio franquicia es una licencia contractual otorgada por una persona (el franquiciador o franquiciante) a otro (el franquiciado) que durante el período de la franquicia requiere que el franquiciado lleve a cabo una determinada empresa bajo un formato de negocio o según un sistema establecido por el franquiciador. Esto permite al franquiciado utilizar en relación con su negocio el nombre comercial del franquiciador, la marca, el servicio, su buen nombre y know-how. Esto también requiere que el franquiciado haga una importante inversión de sus propios recursos en el establecimiento de la empresa y que pague al franquiciador un canon en contraprestación por la franquicia y por los bienes y servicios que recibe. También faculta al franquiciador a ejercer control permanente sobre la forma en que el franquiciado lleva adelante el negocio. Por otro lado, el franquiciador está obligado a entrenar al franquiciante en las operaciones del formato y sistema de la franquicia, prestándole continuo soporte para llevar adelante el negocio, incluyendo el entrenamiento del personal, publicidad y gestión y organización del negocio del franquiciado. Por supuesto, los diversos sistemas de franquicias pueden diferir unos de otros porque están formulados para reflejar las ideas que tienen los diferentes franquiciadores y las oportunidades de sus mercados particulares.

¿Qué ventajas ofrecen las franquicias sobre otros modelos de negocio más tradicionales?

La principal ventaja para el franquiciador es que necesita menos capital para establecer la red dado que el franquiciado aporta el capital para abrir su propia filial. Entonces el negocio puede crecer rápidamente porque el crecimiento no está atado a la velocidad con que el franquiciador puede obtener capital para la expansión. Como se necesita menos capital para desarrollar una franquicia que los requeridos por métodos más tradicionales, el franquiciador no necesita entregar una gran parte de su patrimonio, ni endeudarse fuertemente para financiar su expansión y cargar con una pesada deuda.

¿Entonces quién tiene menos dolores de cabeza?

El franquiciador tiene menos dolores de cabeza, ya que el franquiciado es responsable de contratar y gerenciar su propio personal y de los problemas diarios de la operación del negocio. En general se necesitan menos gerentes para controlar y supervisar la red porque el franquiciado está motivado al haber invertido su propio dinero en el negocio. Además los problemas de seguridad se reducen dado que el franquiciado es dueño del negocio y se encuentra presente en los locales.

Los resultados de un franquiciado corriente son a menudo mejores que los de una sucursal convencional por el compromiso y la motivación del propietario de la franquicia. Esto es evidente en esferas vitales como el servicio al cliente, venta, comercialización y gestión administrativa. El conocimiento del franquiciado del área y los contactos comerciales, a menudo conducen a mayores ventas.

¿Y las desventajas?

Naturalmente hay algunas desventajas que deben ser cuidadosamente consideradas y sopesadas con relación a los objetivos a largo plazo del franquiciador. Por ejemplo, debido a la falta de comprensión del sistema, puede haber errores en la construcción del formato del negocio que inhiban el desarrollo del negocio en su conjunto a largo plazo. Un área generalmente problemática es la controvertida cuestión de los derechos territoriales.

Pero por encima de los aspectos técnicos está la responsabilidad moral de garantizar que una nueva franquicia sea un éxito, y la pesada y continua obligación del franquiciador para desarrollar el sistema y mantenerlo rentable. No se puede cerrar súbitamente una franquicia o cambiar fácilmente su dirección. Las consecuencias para los franquiciados serían graves, se necesita un compromiso a largo plazo.
Para las compañías que están pensando franquiciar como método de expansión ¿qué preguntas claves deberían hacerse?

Necesitan confirmar si el formato de negocio franquicia es la mejor ruta para el exitoso desarrollo de su compañía. Algunas preguntas básicas que usted necesita considerar son: tiene su empresa posibilidad de ser estructura en el formato franquicia? ¿Es fácil enseñar a otros su formato? ¿Hasta qué grado el éxito depende de tener conocimientos especiales, habilidades naturales o entrenamiento académico?

¿Cuan fuertes son la identidad de su negocio, la marca comercial y el marketing?

¿Es su negocio lo suficientemente original o rentable para ser atractivo como franquicia? ¿Tiene una posición de larga data en el mercado? ¿Tiene la gestión y recursos financieros y el compromiso a largo plazo para establecerse como franquiciador y cumplir sus obligaciones con los franquiciados?

Finalmente y lo más importante ¿produce su negocio un alto margen de ganancias para que los franquiciados puedan pagar el canon por el servicio que les presta y seguir siendo competitivos en el mercado y lo suficientemente lucrativo y atractivo que justifique toda la inversión? La respuesta a esta pregunta es absolutamente crucial.

¿Y cuáles serían los puntos claves en los que deberían enfocarse?

El proceso para decidir si franquiciar o no un negocio es bastante sencillo. Es cuestión de mirar la aplicación de la franquicia en forma imparcial, no partidista, y evaluar los beneficios que podría traer o los problemas que podría crear en un negocio que ya es exitoso, expandiéndose y comerciando en un mercado en crecimiento. En grandes términos hay tres puntos clave que mirar:

Financieros, relacionados con los ingresos, gastos de funcionamiento, inversión de capital, costos operativos, beneficios, retorno del capital invertido, flujo de fondos, etc.

¿Y tan importante es el marketing. Puede darme algunos ejemplos?

El marketing importa. Algunos ejemplos son: el beneficio o necesidad de incrementar la penetración de mercado y capturar un mayor porcentaje, quizás más rápido de lo que el capital actual permitiría; aumentar la percepción de marca y la base de clientes; publicidad más rentable si hay más negocios o centros de servicios; establecer puntos de venta a mayor distancia de lo que sería considerado un límite a la inversión de capital.

Las implicaciones operativas de expandir una red a mayor velocidad. Algunos ejemplos de las cuestiones implicadas podría ser el problema de mantener altos estándares en el funcionamiento de los locales y en la atención a clientes; mantener los costos operativos bajo control y superar el problema de slippage (diferencia entre los costos de transacción estimados y los efectivamente pagados); problemas de supervisión y costos.

¿Qué tipo de relaciones estructurales han evolucionado en el formato franquicias?

Los franquiciadores podrán desarrollar su red de franquicias de diferentes maneras. La estructura de la relación es determinada por cómo franquiciador y franquiciados se alinean o interactúan, en forma directa (horizontalmente) con todos sus concesionarios, o en forma descendente (verticalmente) con intermediarios entre el franquiciador y los franquiciados. La elección de la estructura dependerá de los deseos y objetivos del franquiciador. Uno que busque expandir su cadena de distribución en un país pequeño podrá favorecer una estructura plana, mientras que en un país grande una estructura jerárquica podría ser más apropiada.

Las franquicias estructuradas horizontalmente son las más comunes, en donde el franquiciador trata directamente con sus franquiciados uno a uno. En un país extenso como los Estados Unidos esto pude implicar un gran número de gerentes de área trabajando fuera de las oficinas centrales y viajando intensamente. Esta alineación horizontal se encuentra ampliamente en: puestos de venta individuales operados independientemente como locales, restaurantes y centros de servicios; franquicias de proveedores de servicios como plomeros, reparación de parabrisas ambulante u entrega de paquetes; y franquicias fraccionadas, también conocidas como franquicias “de corner” porque se añaden a un negocio existente para generar una fuente de ingresos adicional utilizando los activos del negocio y a veces también el staff. El uso de franquicias es un “método poderoso de desarrollo que prácticamente todo tipo de negocios puede usar efectivamente. La amplia variedad de compañías ya franquiciados total o parcialmente, de Norteamérica, el Reino Unido, Francia, Alemania, Australia y muchos otros países, testimonian el hecho de que no hay barreras geográficas, de idioma o culturales.

Notas para evitar el fracaso

Es difícil establecer un registro de los fracasos. Esto se debe a que, por razones obvias, el franquiciador que fracasó da poca información y además porque el fracaso no siempre es inmediatamente aparente, dice David Taube al ser consultado sobre las principales causas que conducen al fracaso de las franquicias.

Pero indica que: “En algunos casos los franquiciantes han continuado comerciando independientemente o un nuevo franquiciador se hace cargo, habitualmente mediante la compra. Este fue el caso de Athena, una bien conocida y por mucho tiempo exitosa franquicia británica de venta de pósteres y tarjetas de salutación ubicada en las principales calles. El motivo del fracaso fue que el franquiciador se expandió en una serie de nuevos negocios y una recesión lo encontró desbordado”.

Por ello, aclara Taube, que “las franquicias pueden fallar debido a una pobre estructuración, a una inadecuada investigación de mercado, a no testear un piloto y a problemas en la implementación. En algunos casos el concepto es defectuoso y eso sólo sale a la luz una vez que la franquicia arranca. Los factores económicos como una recesión obviamente inciden”.

Algunas franquicias fallan porque se reclutan los franquiciados en zonas muy lejanas del lugar donde se ha desarrollado el negocio y no existe un beneficio en el uso del nombre para generar negocios. Al mismo tiempo, al franquiciador pueden faltarle recursos o no estar dispuesto a promocionar la franquicia localmente, dice.

Pero resalta que “la falta de recursos, en su mayoría financieros, figura en la mayoría de los fracasos. Demasiado a menudo el franquiciador necesita el canon inicial para financiar el programa de reclutamiento y cubrir otros costos”. Por lo que aconseja que “si no se mantiene el impulso de reclutamiento hay ingresos suficientes para poner en funcionamiento la red y promocionar el nombre”.
Otras veces el fracaso se debe a que en algunos casos la franquicia está mal estructurada. O el franquiciador intenta cobrar un royalty demasiado alto a los franquiciados, quienes entonces no pueden obtener ganancias aceptables y pagar los préstamos, o los ingresos del franquiciador son insuficientes para financiar el marketing, promoción y desarrollo de producto.

Y luego, muchos pequeños negocios se lanzan al franchising de prisa o sin una adecuada preparación y consideración. Una franquicia no es y nunca ha afirmado ser una forma infalible de manejar un negocio. Sin embargo, si el fundamento básico de la empresa está en su sitio, se reduce el riesgo de fracaso.

Resume que “la franquicia es un método de desarrollo de negocios que le permite a las pequeñas compañías con capital limitado desafiar a las grandes y, en algunos casos, vencerlas en su propio terreno. Posibilita a los fabricantes liberarse de los independientes y a menudo volubles minoristas y distribuidores, desarrollando locales vinculados bajo el sistema de franquicias”.

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