Innovar, Innovar e Innovar

La estrategia que nunca cambia, innovar. Continue leyendo para conocer los consejos de Guillermo Surraco el Director de 3M...

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3mCuando Jim Collins y Jerry Porras escribieron el best seller Built to Last (Construidas para perdurar) en 1994, entrevistaron a líderes de compañías grandiosas y visionarias, mundialmente famosas, con una imagen de marca intachable y, por lo menos, 50 años de vida.

Al reunirse con Bill Hewlett, uno de los fundadores de HP, le preguntaron cuál era la empresa que más admiraba. De inmediato, respondió: "Sin duda alguna, 3M. Nadie sabe qué van a lanzar; creo que ni ellos mismos lo saben, pero de lo que estoy seguro es que 3M va a seguir siendo exitosa por los próximos 100 o 200 años". Collins y Porras estuvieron de acuerdo.

Junto con Wal-Mart, Disney y otras más, 3M podría ser una de las compañías que permanecerá viva durante los próximos 100 años, gracias a su renovación continua (el 30% de los productos deben ser nuevos) y su atmósfera innovadora, donde la gente brillante inventa, prueba, se equivoca y vuelve a inventar, hasta que algo funciona.

Alto Nivel entrevistó en exclusiva al nuevo director general de 3M en México, Guillermo Surraco, para hablar de innovación, de procesos estandarizados y de todo aquello que le dará permanencia a 3M en los próximos 100 años.

Si tuviera que enviar una cápsula al futuro, digamos al año 2207, con productos de la firma, ¿qué enviaría para dar a conocer el alcance de 3M?

Nuestra tecnología para la filtración del agua y la tecnología track and trace para el seguimiento de cosas y personas: es un chip que contendrá información esencial, como identidad, tipo de sangre e historia clínica, por ejemplo. Lo que también perdurará en la 3M, para el 2207, es nuestra búsqueda de la voz del cliente para definir en dónde estaremos en el futuro.

¿Qué métodos utiliza la firma para estimular la innovación y ofrecer decenas de productos diferentes cada vez?

Uno muy sencillo: el fomento al espíritu emprendedor. Desde hace 100 años, tratamos que las ideas de todos los empleados se escuchen y se respeten.

La primera tarea de la dirección es justamente impulsar el espíritu innovador. En 3M hay toda una filosofía de innovación, soportada por los CEO de los años 40 y 50, cuando todavía no se hablaba de empowerment, ni de liderazgo incluyente, ni de tolerancia a los errores.

William McKnight, el primer presidente que tuvo el Consejo de 3M, decía que los líderes deben saber tolerar los errores. Uno destruye la inciativa y la innovación si no lo hace. Cuando alguien tiene un tropezón, tenemos que darle una palmada en la espalda y animarlo a que siga adelante.

Complementamos esta filosofía con un clima organizacional positivo, de respeto a las ideas de los demás, y le damos tiempo a la gente para que se dedique a proyectos de su propio interés. El personal de los laboratorios de investigación dedica 15% de su jornada laboral a esos proyectos. La tolerancia y el respeto a las ideas de los empleados fomentan la innovación y la creatividad.

¿Cómo empata esta filosofía con la práctica, con el día a día?

Si uno analiza nuestros productos, verá que cada idea tiene origen en el cliente. Nosotros recogemos las ideas de los consumidores y combinamos nuestras tecnologías para crear una determinada aplicación o solución. Así han surgido las 42 plataformas tecnológicas que hoy tenemos, como materiales electrónicos, comunicaciones ópticas, adhesivos, biotecnología, etcétera.

Hemos ubicado estas plataformas en una especie de tabla periódica de los elementos. Conforme descubrimos nuevas tecnologías, las vamos agregando; pero también las quitamos. Así como tenemos nuevos enfoques y mercados, también dejamos negocios en los que perdemos interés.

El 10% de todos los empleados de la compañía soporta estas 42 plataformas. En México, esa cifra se eleva a 12%. Además, tenemos tres tipos de laboratorios: los que trabajan en los productos que la gente va a necesitar en los próximos 10 o 15 años; los que desarrollan productos que van a ver la luz en cinco o 10 años; y los que están muy cerca del cliente, trabajando en la oferta que saldrá al mercado en los próximos años.

Más allá de la satisfacción de crear un producto exitoso, los empleados de cualquier compañía siempre buscan su desarrollo profesional. ¿Cómo lograr que la gente siga creando y a la vez despunte en su trabajo?

Dentro de 3M, los empleados con habilidades naturales para investigar y desarrollar cosas pueden ascender en la escala de la compañía sin dejar de ser buenos investigadores, aunque trabajen en un área técnica, en marketing o en ventas. Sus labores de investigación forman parte de una carrera paralela a la profesional; nosotros lo llamanos dual ladder. Esto significa que un investigador puede seguir subiendo puestos dentro de su área, sin abandonar lo que hace mejor: investigar.

¿Cuánto invierte la firma en investigación?

Aproximadamente el 7% de las ventas [el año pasado la empresa tuvo ventas por 22,900 millones de dólares]. En una compañía que crece constantemente y se va haciendo más compleja, debemos trabajar mucho para simplificar los procesos y la operación y, al mismo tiempo, mantener nuestro presupuesto para investigación y desarrollo, con el propósito de seguir innovando.

¿Cómo promover, por un lado, la creatividad y la innovación de manera tan libre y, por otro, integrar la compañía a los procesos de Six Sigma, muy establecidos y estandarizados?

En 3M tratamos de manejar muy bien esto que podría parecer una contradicción entre el espíritu emprendedor, de libertad, de respeto por las ideas, y los procesos estandarizados que aseguran a la compañía y a sus accionistas que estamos empleando los recursos adecuadamente.

Cuando un inversionista pone su dinero en nuevas oportunidades de negocios, no lo hace en un solo proyecto, sino en varios a la vez, porque no todas las oportunidades fructificarán. Probablemente, seis o siete quedarán en el camino; otra quizá ganará algún dinero, y sólo una le dejará jugosísimas ganancias. El inversionista seguirá invirtiendo en la medida en que los proyectos avancen. 3M no tiene un proceso exactamente igual al que acabo de describir, pero disponemos de técnicas que nos ayudan a estimar el valor de una oportunidad de negocio en las diferentes etapas de desarrollo.

Tenemos, por ejemplo, una junta mensual de nuevos productos donde se reúne todo el comité directivo de la compañía con los innovadores, quienes presentan los resultados de las distintas etapas de sus proyectos. Ahí se decide con qué investigaciones se continuará, y si se les asignan más recursos.

Lo que quiero decir con esto es que si bien en 3M tenemos un proceso formal de introducción de nuevos productos, llamado New Product Introduction, ese proceso invita a la investigación de nuevas cosas, al desarrollo de nuevas oportunidades; fomenta el espíritu entrepreneur, no lo limita.

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