Lecciones De Liderazgo

El liderazgo es algo que debe de existir en cualquier negocio, continue leyendo para conocer cómo lograrlo en su empresa...

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Incorporar un buzón de sugerencias y promocionar una política de puertas abiertas son iniciativas basadas en buenas intenciones, pero, a menos que haya una sólida cultura de confianza y apertura, la gente no les dirá a sus líderes lo que piensa realmente.

Lecciones de liderazgo
Incorporar un buzón de sugerencias y promocionar una política de puertas abiertas son iniciativas basadas en buenas intenciones, pero, a menos que haya una sólida cultura de confianza y apertura, la gente no les dirá a sus líderes lo que piensa realmente.  
Entrevista con Warren Bennis*
 
Las investigaciones de Warren Bennis sobre la naturaleza del liderazgo empezaron hace más de 50 años, cuando era un joven comandante de la infantería estadounidense en suelo alemán (por su servicio en el campo de batalla recibió la Estrella de bronce y el Corazón púrpura). Su último proyecto es un libro sobre decisiones, en conjunto con Noel Tichy. La editora de Harvard Management Update Christina Bielaszka-DuVernay conversó con Bennis sobre cómo los líderes recién nombrados pueden estar a la altura de lo que se espera de ellos.

Hace un tiempo, en una conferencia organizada por The Conference Board, escuché a un gerente senior decir que, a punto de fracasar en su primer puesto de liderazgo, logró revertir su suerte. Según su experiencia, ¿qué distingue a los líderes capaces de evitar el desastre inminente de los que se precipitan al vacío?

El entendimiento de que no pueden liderar solos. El mito sobre el liderazgo es que se trata de un acto solitario, de que “uno está solo en la cima”. Pero los líderes no necesitan estar solos. La gente tiene que molestarlos; sólo así obtendrán comentarios que reflejen lo que sus colaboradores piensan.

¿Cómo pueden estar seguros de que los molesta la gente apropiada? ¿Cómo se logra que las personas con menos poder se sientan cómodas “molestando” a sus jefes?

Le responderé a la segunda pregunta en primer lugar. Para que la gente lo moleste, usted tiene que molestarlos si no, no lo tomarán en serio. Incorporar un buzón de sugerencias, promocionar una política de puertas abiertas, incluso recorrer las oficinas preguntando qué se puede hacer para mejorar, son iniciativas basadas en buenas intenciones pero, a menos que haya una cultura de confianza y apertura firmemente instalada, la gente no le dirá lo que en verdad piensa. Un líder tiene que esforzarse para crear una cultura en la cual la gente sienta libertad para hablar con franqueza. 

En cuanto a que lo moleste la gente apropiada, debe abrirse a nuevas fuentes constantemente. Hay que practicar el “management de fuentes abiertas”, es decir, conseguir información de todas partes. De esa manera *****plirá con tres objetivos:

Primero, aumentará sus probabilidades de aprender algo importante. Cuantas más fuentes consulte, más seguro estará de que lo importunan con las cuestiones importantes.

Segundo, no quedará sujeto de su propia gente.Las personas en su círculo cercano tentadas a guardarse información lo pensarán dos veces antes de hacerlo, porque sabrán que alguien puede exponerlos.

Tercero, uno aprende a través del diálogo, por eso, entablar conversaciones con gente dentro y fuera de la organización le permite descubrir conocimientos y percepciones que uno ni siquiera sabía que tenía.


¿Qué es lo más crucial para dar el salto a posiciones de liderazgo?

Le señalaré dos puntos. Uno es la atención, estar alerta todo el tiempo. Aun cuando esté rodeado de gente de confianza, hay que cultivar la atención. Eso significa que, cuando surgen problemas o crisis, se pregunte: ¿qué hice para crear esta situación? ¿De qué manera contribuí a este desorden?

El objetivo no es echar la culpa sino entender. Aceptar el fracaso es bastante fácil, lo difícil es entenderlo...
El otro punto es la inteligencia contextual. De la misma manera que un músico tiene que dominar las escalas antes de convertirse en maestro, el líder tiene que dominar las cuestiones básicas para liberarse del yugo de la técnica y convertirse en una eminencia. También debe conocer bien su industria y, por último, debe conocer a su empresa a la perfección: los productos, la percepción de los clientes, la cultura y lo que los empleados valoran.
 
Fue en esto último en lo que fracasó Carly Fiorina, la ex presidenta ejecutiva de Hewlett-Packard. Dijo que quería preservar lo mejor de la cultura de HP, pero nunca la entendió. Aunque elogiaba a William Hewlett, David Packard y la primera etapa de la compañía, nunca la percibió desde el punto de vista de los empleados. Si quiere liderar a la gente, debe entender su mundo.



© 2006 Harvard Business School Publishing, distribuido por New York Times Syndicate 

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