Saber Mandar en una Organización

Dirigir no es sólo señalar o indicar hacia dónde debe encaminarse la organización. Lograr que la empresa entera se ponga en camino hacia la meta fijada es, precisamente, lo que llamamos mando...

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Así, el director logra no ya simplemente ser seguido sino que los demás marchen con él. ¿Está el incapaz de gobernarse a sí mismo imposibilitado de gobernar a los demás? Ejemplaridad, el núcleo fundamental del liderazgo.

Diagnóstico, decisión y mando son las tres funciones insustituibles que corresponden a toda acción directiva para que pueda recibir este nombre: determinar en dónde estamos, definir los objetivos, y mandar a los hombres -y a mí mismo- para lograrlos.
Una vez tomada la decisión, las acciones directivas asumen una actividad diversa, sin la cual el diagnóstico y la decisión quedarían totalmente truncos. Por la supremacía que la inteligencia (con la que elaboramos el diagnóstico) y la voluntad (con la que tomamos la decisión) tienen sobre las demás potencialidades humanas, parecería que la ejecución de lo decidido constituye una etapa directiva de rango inferior.

Deseamos salir al frente de este equívoco. Dirigir no es sólo señalar o indicar a dónde debe encaminarse la organización. Por importante que ello sea, resultaría pretensión inútil, y hasta ridícula, si la organización no se pone en marcha. Lograr que la empresa entera se ponga en camino hacia la meta fijada es, precisamente, lo que llamamos mando.

Si nos forzaran a indicar a cuál de los tres grandes menesteres de la dirección (diagnóstico, decisión y mando) puede atribuirse más propiamente el del liderazgo, responderíamos sin dudarlo que el mando es la acción prototípica del líder. Gracias al mando, el director logra no ya simplemente ser seguido, como antes se interpretaba el acto nuclear del liderazgo, sino que los demás marchen con él, expresión más acertada para indicar lo que verdaderamente se ha de entender acerca de la capacidad del líder. Gracias, pues, al mando, se logra la ejecución de lo que se decidió, a partir del punto de partida (marcha, camino) fijado en el diagnóstico.

Una función clave:

No ha de demeritarse, pues, la ejecución o mando como una actividad de rango inferior a la definición de dónde estamos y a la determinación de a dónde ir.

Ello, por dos razones sustanciales. En primer lugar, porque gracias a la ejecución se hace realidad lo que se ha pensado y decidido. Hasta que aquello –lo decidido y pensado– no se transforme en realidad, lo anterior, además de quedar inconcluso, resulta una tarea meramente inútil y estorbosa. Una decisión que no se cumple es un acto banal inservible: una pérdida de tiempo. Conocemos muchas personas inteligentes que detectan con exactitud y acierto la situación existencial en que ellos y sus circunstancias se hallan; y que son firmes y arriesgadas para tomar las decisiones a partir de aquellas circunstancias; pero que, paradójicamente, resultan ineptas a la hora del desenvolvimiento real de aquello que fue planeado.

Últimamente se ha podido precisar que muchos de los directivos a los que se les ha invitado a dejar su puesto, el cese se debió no a una deficiente estrategia del negocio –algunos eran verdaderos genios en ese nivel– sino a una ejecución inepta: no sabían mandar y mandarse, de manera tal que la organización se moviera a lo largo de la línea previamente trazada.

En segundo lugar, puede hablarse de muchos directores que poseen en alto grado las cualidades de objetividad, humildad, magnanimidad y audacia –que les son utilísimas para llevar a cabo un diagnóstico veraz y tomar una decisión certera– y carecen, sin embargo, de aquellas otras cualidades precisas para la ejecución y el mando, que son diversas de las primeras.

Esta diversidad de condiciones ha sido también metafóricamente adjetivada por Jaime Balmes. El hombre ha de tener la cabeza de hielo para definir el diagnóstico objetivo; el corazón de fuego para aspirar a una meta magnánima; y los brazos de hierro para ejecutar lo decidido.

Dos modalidades de mando:

El mando implica dos modalidades que se encuentran no ya unidas sino entrelazadas a tal punto que parecerían identificarse. No obstante, para muchos se trataría de dos géneros de acciones diferentes y aún opuestas. Acabamos superficialmente de apuntarlas: mandarse y mandar.

El señorío o dominio que se requiere para conducir hacia la meta a las personas que me han sido confiadas, o con las que trabajo, es de igual género que el señorío o dominio necesitado para conducirme yo mismo a esa misma meta. Dentro de ese género hay diferencias específicas. Nosotros nos esforzaremos en dar más importancia a lo que tienen genéricamente de común que a aquello que específicamente los diferencia. Ello es una conclusión a la que hemos llegado como una consecuencia de analizar, con deseos de ser profundos, lo que la humildad significa e influye dentro del trabajo en común.

Es usual que el líder tenga confianza en sí mismo con más seguridad que la que tiene respecto de los demás: mandarme a mí es más fácil –y tiene más visos de eficacia– que mandar a los demás. Nosotros no estamos de acuerdo con esta mentalidad. ¿Por qué razón me he de tener más confianza a mí mismo? ¿Acaso los otros valen menos que yo, aunque no sea más que en el ámbito de la confianza? Yo me conozco y sé que no soy confiable. Son estadísticamente muchas las ocasiones en que no me obedezco a mí mismo, claudico en mis propósitos y no me esfuerzo cabalmente en el logro de mis decisiones.

No existe, que sepamos, ninguna razón objetiva en la que podemos fundamentarnos para pensar que los demás son menos dignos de confianza, menos confiables que yo; o, dicho nuevamente, no me puedo mostrar un motivo por el cual pueda conjeturarse que yo soy más digno de confianza que quienes trabajan conmigo. ¿Cómo puedo asegurar que mi confiabilidad respecto de mí mismo es de mayor rango que el de la confiabilidad de los otros tienen respecto de mí?

Pensar que yo soy más digno de confianza –respecto de mí mismo– que aquellos que trabajan conmigo, sin una prueba fehaciente de ello, de la que carezco, es una flagrante falta de humildad. Me atrevería, ante esto, a afirmar que, entre mis muchos coetáneos, ha de haber con seguridad múltiples personas más confiables que yo –de cuya precaria confiabilidad soy consciente.

Existe una obvia diferencia: en el mandarme el destinatario del mando soy yo mismo; en el mandar a, el mando se destina a otros sujetos distintos de mí. No obstante, puede decirse que aquél que es incapaz de tener dominio sobre sí lo es también para tener dominio o peso sobre otros. Suponer lo contrario es una de las más lamentables equivocaciones del jefe.

Puede decirse sin temor que los actos requeridos para el dominio de mí son del mismo género y dificultad que los requerimientos que necesito para mandar a otros, aunque de diversa especie, por el hecho ya señalado de que el destinatario del mando es diverso. Pero el mando como tal, es el mismo.

Allí donde debo indicar que se dirijan los otros, allí debo ir yo también. Todos tenemos la experiencia de que nos rebelamos contra nuestros propios mandatos con mayor ímpetu que aquél con el que resistimos el mando de otros; y, a la par, igual que aquellos que reciben los mandatos míos. Debemos admitir pacíficamente que el dominio de sí tiene una casi total conmensuración con el dominio de los demás.
Por esta causa, hemos de analizar genéricamente el mando, sin desviarnos ahora para distinguir sus dos formas específicas: mando a los demás y mando a mí mismo. El interesado podrá traducir con facilidad lo que en esa acción de mando puede ser específicamente propio del mando a su persona y específicamente propio del mando a los demás.

James Hunter reconoce que “el liderazgo requiere un gran esfuerzo”. Los líderes tienen que decidir si están o no dispuestos a dar lo mejor de sí mismos por aquellos a los que dirigen. Se da aquí, en Hunter, quizá sin él advertirlo, la inflexión o cruce entre la exigencia transitiva (exigir y ordenar a los demás) y la exigencia reflexiva (ésta de exigirse a uno mismo).

Hay una delgada membrana para separar el dominio sobre mí mismo y el dominio sobre los que trabajan conmigo. Mandar a otros y mandarme a mí mismo, aunque son acciones específicas en algún modo distintas, tienen una amplia comunidad genética, al punto que podría afirmarse, como lo ha venido diciendo la tradición occidental, que el incapaz de gobernarse a sí está marginado de la posibilidad de gobernar a los demás.

En efecto, si yo no soy capaz de convencerme intelectual y voluntariamente de dirigirme hacia la meta que he decidido, no podré tampoco persuadir a mis colaboradores de que, a pesar de las dificultades, no decaigan en el afán de logro de dicha meta. Esta persuasión y convencimiento se requiere especialmente para que ellos y yo demos el primer paso. No sin razón dijo Aristóteles que comenzar equivale a encontrarse ya en la mitad del camino.

Por otra parte, el núcleo fundamental del liderazgo se encuentra en la ejemplaridad. Quien no puede esforzarse para dar lo mejor de sí, no podría lograr que los demás den igualmente lo mejor de ellos mismos. El mando a los demás se encuentra entonces condicionado por la posibilidad que tengo respecto del dominio de mí mismo.

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